做培训的伙伴，经常会有一个苦恼的地方，就是似乎总是在课程、讲师、学员和培训组织这几件事儿上划圈，似乎总是和公司的业务隔了一道墙。现在有些比较片面的说法，比如做业务的人可以做培训，但做培训的人缺不能转行做业务。也有做培训的伙伴，把培训当成了脱离业务而存在的一项专业，认为做培训的人，不论跳到哪个行业，都是一样的工作套路。

　　这样的想法，我觉得有待商榷。在我看来，做培训的人，要真正成为业务的partner，要发挥对业务发展的影响力，就一定要成为至少半个业务专家。唯有如此，做培训的伙伴才可能在公司立足。其实做培训的伙伴，有很多资源和渠道可以介入对业务的理解，结合笔者的实践经验，为大家提供一些参考。

　　关键一步，深度参与到业务类课程的开发过程。

　　很多企业都会组织业务干部开发业务课程，培训伙伴的参与似乎成为了打下手的助教，帮助前期协助收集问题，后期协助包装课件，似乎对于课程内容和观点，没有什么贡献可言。从笔者的实践来看，多数业务干部在开发课程时，其实更多的是凭经验，并没有科学的方法可以遵循。一个好的培训管理者，可以从这个方面入手，帮助课程开发的有效进行：

第一步，和需求部门沟通需求，明确公司战略要求与目前能力现状的差距，找到合适的培训主题，以及合适的培训讲师。

　　这是自上而下的一步，也是非常关键的一步。有条件的公司，建议组建业务人才委员会，提前建立关键岗位序列的能素模型，这样培训的伙伴就比较容易和业务的伙伴建立共同的沟通语言。

第二步，与需求部门一起，与目标讲师沟通。

　　沟通的几个关键点：1、讲师对于该业务问题的理解，观点是否足够深刻，有条理性、系统性。这是考察讲师行不行;2、讲师个人对开发这个话题的意愿是否强烈，是否愿意在这个上面花时间研究。一般来说，有切肤之痛的讲师，更容易接受课程的邀请。这是考察愿不愿;3、讲师个人对于课程开发的基本想法，预计投入的时间、资源等。很多优秀的讲师，是带着自己的团队成员一起做课程的，他们把课程开发视为带团队的一种途径。而时间投入度不能保证的讲师，我们要谨慎考虑。这是考察能不能。如果讲师符合这三个条件，我们一般就可以和讲师一起开始下面的步骤了，否则就要另请高明。

第三步，和讲师一起，挖掘目标学员的需求。

　　这是一个很有意思的步骤，我们很多时候会发现，需求部门对话题的看法，和学员的看法是不一致的，这就需要我们和讲师一起做判断，并和需求部分做确认。需求调研，可以采用很多方法，问卷、电话、面谈，等等。建议做调研时，了解这样一些信息：1、目前工作上有哪些困惑，有哪些具体表现，是否能举出1-2个实际案例;2、部门中、其他兄弟部门或行业其他企业有没有做得好的，能否分析一下他们为什么做得好;3、与该话题相关的公司制度、政策，是否觉得有需要调整、优化的地方;4、对于培训课程，他们有什么样的预期，希望培训后能实现怎样的效果。当然，每门课要关注的具体问题会不大一样，但总体方向是类似的。